如何培育重点零售企业？
从历史发展来看，每一个“巨头”的出现都是有其时代背景的。 阿里巴巴出现之前，中国的电子商务几乎是一片荒漠； 亚马逊诞生之时，美国线下零售业正在面临超级大卖场（沃尔玛）和大型连锁百货店（梅西）的冲击，线上商城成为其突围的重要路径； 而当当、京东、苏宁等本土电商的兴起则恰逢中国入世之后外商线下入驻受阻而转攻线上的时间点。 虽然目前阿里、京东、苏宁等都拥有自己的物流系统，但最原始的快递却是最稳定的流量入口。
当年阿里的快递业务之所以能够发展壮大，得益于淘宝网的海量订单——只要有足够多的买家，快递员就敢上门取件，哪怕你不买东西，他也会给你送到站点。这就是阿里最初快递板块崛起的原因所在。随后阿里不断收购与快递相关的上下游企业，不断完善自己物流系统，才有了今天阿里电商完整的商业闭环。 所以，一个电商平台能否做大做强的关键在于是否有足够多的用户，有了用户就有了市场占有率，进而提升品牌的影响力。而品牌影响力又会进一步拉动用户的数量，所以，用户的数量又取决于品牌的知名度和市场占有率。于是，便形成了正反馈机制。
在移动互联网时代，这种正反馈会迅速放大。因为自媒体的兴起可以让任何一个品牌在短时间里得到极大的品牌宣传和市场渗透。 所以，当前各大电商间激烈的争夺战实际上是用户争夺战的延伸，谁拥有了更多的用户，谁就会在竞争中占据优势。各大平台纷纷降低运费门槛、加大优惠券发放力度就是为了吸引更多的用户，提高自己在市场中的份额。
对于传统零售行业来说，互联网所带来的影响是颠覆性的。线上线下所形成的渠道融合不仅改变了消费者购买习惯，同时也给商家带来了新的挑战。 曾经，超市是与消费者距离最近的消费场景之一，无论大小城市还是乡镇农村，只要是有人聚居的地方就会有大卖场、中小型超市的存在。传统零售行业一直将开店作为拓展业务规模的重要手段之一。
然而，随着互联网零售的兴起，人们足不出户就可以在网络上购物，实体店铺的价值正在遭受前所未有的挑战。 国家统计局公布的2016年社会消费品零售总额数据显示，网络零售交易额已达 3.8 万亿元，比 2015 年增长 40%，占社会消费品零售总额的比重达到 11.9%。可以预见，如果相关数据持续扩大，线下零售行业将迎来一波退潮。
那么，对于当前仍处在成长期的重点零售企业来说，应该如何应对互联网带来的挑战呢？
首先，企业应当明确自身定位，制定正确的运营策略。当前，各行各业都在互联网浪潮中探索转型之路，如果企业一味贪大求全，什么都要做，有可能什么都没做好。其实，很多所谓的“行业巨头”不过是“万金油”而已。什么都能做一点，什么都没法做精。在互联网浪潮下，这样的企业将会失去独特性，最终沦为普通。 企业应该在认清形势的前提下，找准自身位置，把资源集中起来，专注于某一类或几类商品，致力于为客户提供更好的服务。只有做到极致，才可能在互联网上抢占一席之地。否则，只能接受被蚕食分吃的命运。
其次，企业应该拓宽盈利模式，减少对单一销售渠道的依赖。目前的零售企业大都依靠售买实现盈利，但互联网零售企业成本结构不同，他们可以通过整合供应链、打造数据化平台等方式来降低成本，加之他们的获客成本低，从而可以在价格上更具竞争力。零售企业对互联网的依赖度越高，其面临的经营风险也就越大。 当然，零售企业也可以通过多元化盈利模式来缓解互联网带来的冲击。比如，通过提供定制化解决方案、O2O线下体验以及会员制等服务来增加营收。